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打造一流品牌蓝筹 兴业银行新一轮改革启动

数据显示,兴业银行资产规模从2007年初的6177亿元增加到2016年9月末的58169亿元;资本净额从288亿元增加到4507亿元,增长14.6倍;年实现净利润从2006年的38亿元增加到2015年的502亿元,增长12.2倍。顺应经济转型的长远发展,兴业银行新一轮五年发展规划从更高的战略角度着眼,进一步坚定了加快“轻资本、高效率”转型升级的步伐。

  兴业银行正在对体制机制和组织架构进行改革,精简部门,使管理更趋扁平化。

  3月28日,在银监会举行的第100场银行业例行新闻发布会上,兴业银行行长陶以平正式披露了该行新一轮五年规划蓝图和转型发展路径。

  值得一提的是,2017年,兴业银行迎来A股上市十周年。发布会当日,兴业银行还向客户、股东、监管层亮出了一份不俗的成绩单。

  数据显示,十年中,兴业银行资产规模从2007年初的6177亿元增加到2016年9月末的58169亿元,居国内股份制银行首位;资本净额从288亿元增加到4507亿元,增长14.6倍;年实现净利润从2006年的38亿元增加到2015年的502亿元,增长12.2倍。

  更令人关注的是,十年ROE平均保持在24%左右的高水平,兴业银行上市以来累计现金分红528.84亿元,为广大投资者创造了较可观的回报。

  过去十年,伴随中国经济腾飞,兴业银行以打造“百年蓝筹”为目标,跨越发展,从单一银行逐渐演变为以银行为主体,拥有多牌照的金融控股集团;网点联接境内外,员工人数超过5万人,稳居全球银行50强、全球上市公司100强。

  那么,面对经济金融环境深刻变化的挑战和机遇,兴业银行下一个五年怎么走?兴业银行高管层作出了详解。

  创新笃行 坚持差异化商业模式

  “正是基于对差异化经营的坚持,十年来我们大胆改革创新,努力探索特色化商业模式,既成功实现了后发赶超,又为有力、有效服务实体经济作出了积极贡献。”发布会上,陶以平将兴业银行上市十年实现跨越发展归因为强大的创新基因和创新文化,并将该行创新实践概括为四句话,即“以市场为导向,以客户为根本,以规律为准绳,以人才为基础”。

  据介绍,十年来,该行以市场为导向,准确把握利率市场化和融资多元化趋势,在国内同业中率先探索资产负债表的重构,成为国内大额协议存款、NCD、CD市场以及SHIBOR报价的重要参与者,并积极推进债券、信托、租赁、资产证券化等融资工具的创新。

  顺应金融综合化加速发展和企业融资需求更加多元化的趋势,该行率先推进FICC、投行、资产管理、资产托管等金融市场业务发展,这些业务已经成为银行不可或缺的业务门类。数据显示,去年末,该行集团代客管理资产余额近3万亿元,资产托管规模达9.44万亿元。

  而作为国内首家“赤道银行”和绿色金融的拓荒者、领跑者,兴业银行十年深耕绿色金融,每年主动披露节能减排等社会责任指标,累计为上万家企业和项目提供绿色融资超过1万亿元,支持的项目已可实现每年节约标准煤2647万吨,年减排二氧化碳7408万吨,年节水3.04亿吨。

  “让金融更有温度”——兴业银行还较早推动普惠金融,开创银银平台商业模式,通过金融与科技的深度融合创新,实现中小金融机构间资源共享、互利共赢。迄今,该行共联结起近800家中小金融机构4.6万多个网点,为300多家中小金融机构提供信息系统建设与运维服务,节约社会资源重复投入,将金融服务扩展到更多的二、三线城市和农村地区。

  谋篇布局 加快建设“三型银行”

  未来几年,我国将进入供给侧结构性改革深水区,产业转型升级步伐全面加快,经济增长新旧动能加速转换,去杠杆、抑泡沫、扶实体,防止“脱实向虚”成为金融转型的“靶心”。如何应对当前复杂的经济形势?发布会上,陶以平解读了兴业银行稳中求进的工作总基调和新的五年规划思路。

  陶以平将“稳中求进”概括为五“稳”五“抓”,即稳“总量,抓结构调整”;稳“资产,抓负债增长”;稳“效益,抓非息收入”;稳“质量,抓处置化解”;稳“基础,抓服务质量”。

  据悉,今年兴业银行在稳定资产规模的同时,更加强调回归经营本源,通过优化资产结构、负债结构,更加突出服务实体经济质效,防止“脱实向虚”;更加突出以客户为中心,围绕客户的难点、“痛点”,开“良方”、用“良药”、施“良策”,满足客户多元化、综合化的服务需求;通过优化业务结构,在推动非息收入加速增长的同时,不断提高处置化解成效,向不良资产经营要效益。

  顺应经济转型的长远发展,该行新一轮五年发展规划从更高的战略角度着眼,进一步坚定了加快“轻资本、高效率”转型升级的步伐。

  陶以平坦言,新形势下银行“跑马圈地、高歌猛进”已成为历史,集团经营上不再简单追求规模扩张,而是更加重视发展的质量和效益,围绕“轻资本、高效率”的转型目标加快结算型、投资型和交易型“三型银行”的建设。

  他进一步介绍说,发展结算型银行,就是要更加重视发展支付结算、现金管理、贸易融资等结算类业务,强化对客户经营全过程的渗透,夯实客户和业务基础。投资型银行,则是发挥集团综合化优势,利用多元金融市场资源,为客户提供综合融资服务。交易型银行,进一步做大做强包括FICC在内的金融市场交易类业务,变持有资产为管理资产、交易资产,提高集团轻型化发展水平。

  记者注意到,以客户为核心,这一点在兴业银行新的五年规划思路中十分突出。该行明确提出全面提升一站式综合金融服务能力,建立集团统一客户服务体系,实现“一张面孔对客户、一个号令调动集团所有资源”。

  适变而变 新一轮改革启动

  根据兴业银行的转型策略,就是要实现业务模式从重资产、重资本向轻资产、轻资本,从信用中介、资金中介向信息中介、资本中介,从持有资产向交易管理资产,从融资向融智,从单个市场向整个金融市场的转变,从而真正成为一家“轻型”现代商业银行。

  “通过业务转型,我们希望实现零售的贡献占比达到30%以上,集团成员的贡献占比达到15%以上,中间业务收入的贡献占比达到30%以上。”兴业银行发展规划部总经理王升乾在发布会上披露。

  记者从发布会上了解到,为推进五年规划的顺利实施,兴业银行今年配套启动了新一轮体制机制和组织架构改革。

  “适变而变,因变而胜。这轮改革的主要目的是进一步提升专业能力和市场响应与服务效率。”据陶以平介绍,具体体现为客户部门和产品部门相对分离、传统业务和新兴业务的相对分离,客户部门更加专注服务客户的综合金融需求,产品部门集中精力做好专业产品。

  按照这一思路,兴业银行改革组织架构,精简部门,管理更趋扁平化。设立企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四大部门群组,其中前三者被定义为客户关系管理及专属业务产品部门群组,后者定义为公共产品部门群组,通过减少管理层级,实现精兵简政。同时,适应市场和监管的要求,新兴业务板块相对独立,并配套完善业务流程和机制,包括建立健全适应市场变化要求、可控而又高效的风险管理机制以及客户与产品双维度的业绩衡量与考核评价机制等。


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